Всегда ли Вы можете использовать всё, что умеете как руководитель, когда это особенно важно?

Возможно, вы уже успешны в своей карьере:

Вы руководите людьми, проектами, отношениями с клиентами, бюджетом или целой компанией. Или готовитесь к следующему уровню в своей карьере.

Но вопрос не просто в том, умеете ли вы руководить.

Вопрос в том, что происходит со всеми вашими знаниями и опытом, когда нужно принять решение, от которого зависит дальнейший результат — деньги, эффективность команды, сроки и качество проекта, отношения с клиентом и многое другое.

Потому что в реальности когда надо принимать важные решения -

Информации не всегда достаточно, а гарантий никто не даёт:
Кто-то выше вас по должности может не поддержать ваше решение.
Вам может понадобиться содействие человека, который не в вашем подчинении.
Иногда от вашего решения зависят финансово важные рабочие отношения.
А иногда что-то уже пошло не по плану, но сегодня вы объективно больше ничего не можете с этим сделать.

Именно в таких ситуациях становится видно, насколько стабильно вы можете пользоваться всем тем, что уже умеете.

Например:

Вы знаете оптимальное решение, но в разговоре ваша рекомендация звучит неубедительно.
Вы уже приняли обоснованное решение, но начинаете сомневаться в нём после разговора с человеком, который озвучил что-то увереннее вас.
Вы тратите час на работу, которую могли бы делегировать, потому что объяснить и просто передать её кажется легче, чем просто сделать самому.
Совещание закончилось в 15:00, а в 21:00 вы всё ещё мысленно его прокручиваете.

Ни один из этих примеров сам по себе не означает, что вы плохо справляетесь как руководитель.

Более того, некоторые из них особенно часто встречаются у людей, которые уже показывают очень высокие результаты.

Поэтому гораздо полезнее ответить на вопрос:

Какие результаты даёт ваш нынешний подход к управлению — и какой ценой они достаются лично вам?

У лидерства есть своя цена, и платим мы за неё разными ресурсами:

Решение, которое слишком долго не принимается, может стоить темпа или денег.
Сложный разговор, который постоянно откладывается, может со временем превратиться в проблему с результатами или эффективностью сотрудника.
Если хорошую рекомендацию не донести уверенно, можно потерять часть своего влияния.
Если вы выполняете работу, которую должна делать ваша команда, вы тратите на неё время и ресурс, которые нужны вам для задач вашего уровня.
А четыре часа, проведённые за мысленным разбором уже закончившегося совещания, — это четыре часа внимания, которых уже не будет для других важных для вас дел.

Результат при этом вполне может быть достигнут. Вопрос в другом:

не обходится ли он лично вам дороже, чем должен?

Оценка лидерских способностей по шести параметрам:

Уверенность в своих решениях
Насколько уверенно вы можете принять решение в сжатые сроки, озвучить его и придерживаться выбранного курса, не пытаясь получить ту степень определённости, которой в реальности быть не может.
Лидерское присутствие
Насколько чётко ваш реальный уровень компетенций виден другим, когда вы высказываете мнение, даёте рекомендации, возражаете и участвуете в принятии решений.
Влияние и управление отношениями с ключевыми людьми
Насколько эффективно вы можете организовать сотрудничество, когда у других людей есть свои приоритеты, своё мнение и свои мнения о происходящем.
Стратегическая гибкость
Насколько ясно вы умеете одновременно видеть текущую задачу и более широкую картину: последствия, исходные предположения и общее направление.
Делегирование и ответственность
Действительно ли ответственность передаётся вашей команде — или в конечном итоге дела снова возвращаются к вам.
Устойчивость руководителя
Сколько внутренних усилий вам требуется, чтобы сохранять привычный уровень работы в условиях неопределённости, критики или сложных вопросов.

Результаты покажут, какие из ваших лидерских компетенций сейчас более устойчивы, где они проявляются менее стабильно и развитие какой области принесёт вам наибольший практический результат.

18 вопросов. Займет примерно 5 минут.

Очень важно

Отвечайте исходя из того, как вы обычно поступаете на самом деле, а не из того, как, по вашему мнению, должен вести себя сильный руководитель.
Ориентируйтесь на последние шесть месяцев, а не на одну особенно удачную или особенно сложную неделю.
Здесь нет идеальных ответов — как нет и единственного идеального типа руководителя.